나이키와 도시바 그리고 UPS

신발로 시작해 스포츠웨어분야에서 독보적인 브랜드 인지도를 가진 나이키, 전자제품 분야에서 역시 세계적인 인지도를 유지하고 있는 도시바는 물류 자회사가 없다. 이 두 기업의 공급망관리는 글로벌 공급망관리(SCM)를 자랑하는 UPS에 완벽하게 아웃소싱되고 있다.
UPS의 SCM 서비스를 보면 완벽한 제3자 물류를 실현하고 있다. 고객이 나이키 상품을 주문하면, UPS가 이를 접수해 UPS 나이키 창고에 전달하고 상품 검사 및 포장 완료 후 고객에게 운송함으로써 주문, 생산, 배달의 일원화 체계를 갖추고 있다. 나이키는 상품 개발 및 마케팅 외에 어떠한 부담없이 모두 UPS에 일임하고 있는 셈이다.
또 도시바 고객은 파손된 노트북 수리를 위해 UPS에 맡기면, UPS는 도시바에 배달하고 도시바는 노트북 수리를 끝낸 후 UPS에 맡기면 UPS는 다시 고객에게 배달하는 서비스하고 있다. 그것도 전세계 주요 거점별 UPS 수리소에서 1∼2일 내에 고객에게 CS(CustomerService)를 제공하고 있다.
뿐만 아니라 UPS는 응고제를 판매하는 바이오 벤처에 대한 투자를 통해 물류 고객을 확보하고 있다. 응고제에 대한 물류를 담당하는 UPS는 주문량 증가로 공장증설자금과 창고가 부족한 벤처기업에 대한 캐피털 자금 지원을 통해 고객 화주를 성장시키고 있다.
위 내용은 지난 달 8일 대한상공회의소는 'SCM CEO 4호'에서 화주-물류기업의 상생 사례로 든 것으로 완벽한 수평적 구조라고 칭했다. 사실 나이키와 도시바와 같은 글로벌 제조기업들은 물류 자회사를 만들어 수익(?)을 더 창출할 수도 있을 것이다. 최소한 퇴임임원을 위한 '전관예우'를 위한 배려라도 할 수 있을 것이다. 그러나 그들은 그렇게 하지 않고 있다. 철저하게 물류와 SCM을 아웃소싱 대상으로 삼고 있다.
산업 근대화의 후발주자인 중국만 해도 수직적 구조이지만 완벽한 분업을 하고 있다. 대형화주의 물류 아웃소싱을 유도해 대형화주가 속한 산업과 물류산업의 경쟁력을 제고하려는 정책을 강화하고 있다. 특히 해운 물류의 아웃소싱을 장기계약으로 체결하도록 유도함으로써 글로벌 경기 침체와 같은 외부 요인에 의한 자국 선사들의 경쟁력 약화를 최소화하고 있다. 화주는 운임이 급등하는 시기에도 원자재,부품 및 완제품에 대한 안정적인 운송으로 경영 안정성을 제고하고 있으며, 선사는 안정적인 물량 확보를 통해 글로벌 금융위기와 같은 불황에도 불구하고 경영의 안정성과 함께 이를 기회로 선복량을 확대하고 있다.
다시 우리나라의 화주-물류기업간 구조를 돌아보지 않을 수 없다. 우리나라 100대 기업 중 물류자회사가 없는 기업은 이제 드물어졌다. 그렇다고 이들 자회사들의 글로벌화 비전은 그리 명확하거나 실천 가능해 보이지 않는다. 그저 ‘옥상 옥’으로만 보일뿐이다.
포워딩을 비롯한 우리나라 물류업계는 이러한 현실을 한탄하고 있다. 하지만 우리 업계 역시 화주들에게 그동안 너무 많이 신뢰를 잃었던 것이 아닌지 돌아봐야 한다. 대한상의에서 지적했듯이 확실한 분업화를 위해서는 화주와 물류기업 간 신뢰를 회복하는 것만이 우리나라 물류경쟁력을 높이는 것임을 마음에 새겨야 할 것이다.