3PL, 대기업 전유물 절대 아니다
고객 니즈 합의 중요, 상호 매칭 안 되면 시간 낭비
20년간 변함없는 거래처 신뢰 관계, 가장 기뻐

7년 전 한 중소 물류기업 대표는 겁없이 폴란드에서의 현대자동차와 동반 진출을 시도했다. 자동차 물류 특성 상, 아무런 연고도 없는 이 지역에서의 이런 시도에 대해 그는 주변에서 미쳤다는 이야기도 들었다. 하지만 국내에서의 서비스 임팩트는 전혀 경쟁력이 없다고 판단한 그에게는 이 진출은 기회로 보였다. 그는 바로 에어콘테이너로지스틱스를 이끌고 있는 김현성 대표이사다. 로컬 포워더 중에서도 글로벌 시장에서 항상 적극적인 경영을 이어온 그를 만나 보았다. /윤훈진 차장

Q 회사 소개 부탁 드립니다

저희 에어콘테이너로지스틱스는 지난 1993년 11월에 설립되어 올해로 20주년을 맞이했습니다. 처음 직원 5명으로 미약하게 시작했던 저희 회사는 현재 글로벌 시장에서 250여명의 직원이 한 가족으로 있는 중견 기업으로 성장했습니다.

지난 2005년 호주를 시작으로 2008년 폴란드, 2012년 미국 법인 등을 설립해 고객사에 대한 서비스 강화에 나서고 있습니다. 폴란드 법인은 이후 독일 법인을 추가해 유럽서비스 강화를 이어가고 있습니다.

에어콘테이너로지스틱스는 ‘Your reliable Logsitics Partner’라는 가치를 두고 자체 개발한 프로그램을 통해 운송과 통관, 창고보관으로 이어지는 토털 물류 솔루션을 제공함으로써 고객 만족도를 높이고, 최적의 SCM 환경을 제공하고 있다. 또한 지난 2011년에는 AEO 인증을 획득한 바 있습니다.

저희 회사는 일회성의 비즈니스가 아닌 경영전략의 시점에서 조달, 생산, 판매 그리고 폐기까지 로지스틱스의 전 리사이클을 관리하는 토탈 시스템을 지향하고 있습니다.

Q 지난달 창립 20주년을 맞이하셨습니다. 이에 대한 소감 부탁드리겠습니다.

다른 무엇보다 굉장히 기뻤습니다. 기쁜 이유는 10주년 때 우리와 거래했던 고객이 20주년 행사 때도 오셨다는 사실입니다. 그 이야기는 바로 고객들과의 거래관계가 변함없이 20년간 지속해 왔다는 점입니다. 그 동안 물심양면으로 많은 도움을 주셨던 고객과의 신뢰가 이어지고 있다는 점은 작은 회사를 운영하는 오너 입장에서는 그 무엇보다 기쁜 일입니다.

Q 에어콘테이너로지스틱스만의 경쟁력 혹은 색깔은 무엇입니까?

제가 아는 많은 포워더 사장님들은 우리가 나가야 할 방향은 기존 이자물류에서 3PL이라고 이야기를 많이 합니다. 그런데 3PL은 주로 대기업에게 필요한 서비스라고 생각하는 경향이 있습니다. 그러나 매출액 500~1000억대의 중소기업들도 3PL을 해줘야 합니다. 하지만 그런 작은 기업들에게 대형 물류기업들이 3PL 서비스를 해 줄 수 있을까요?

중소 제조회사들이 요구하는 시장에 로컬포워더를 비롯한 중소 물류기업들이 들어가 줘야 합니다. 작은 물류회사들이 우리는 3PL 못한다고 단정을 짓지 말라는 점입니다. 이런 점이 우리의 경쟁력이라고 생각합니다. 저희는 작은 기업들을 지금도 찾아다닙니다. 그들을 찾아가 인터뷰를 해보면 서로 사이즈가 맞는 경우가 생기며 대형 기업들이 구조적으로 놓칠 수밖에 없는 부분들은 우리는 커버할 수 있습니다. 즉, 고객과 우리와의 대칭관계가 바로 서비스 경쟁력입니다. 중소 고객이 원하는 니즈를 맞춰줄 수 있다는 점입니다.

국내 중소 물류회사는 3PL은 큰 물류회사만 한다는 인식이 강해 이자물류에 여전히 집중하는 경향이 있는데 이런 경향은 향후 경쟁력 확보에 전혀 도움이 안 된다고 생각합니다. 현실적으로 합의점을 찾아갈 수 있는 고객을 찾아가는 점이 무엇보다 중요합니다.

Q 최근 시장에서 바라보는 포인트가 있으시다면?

제가 7년전 해외를 나갔던 이유는 국내에서는 안 된다고 생각했기 때문입니다. 똑같은 서비스를 국내에서 하면 임팩트가 없습니다. 그래서 먼 동유럽을 갔습니다. 똑같은 서비스를 동유럽에서 하니까 임팩트가 200% 상승했습니다. 국내에서 다른 누구나 할 수 있는 서비스를 폴란드에서 제공하니 일단 그 쪽에서 경험하지 못한 서비스를 제공하게 되었습니다. 즉, 경쟁력을 가지게 된 셈입니다. 시간이 지나니까 폴란드에 있는 화주들이 우리의 서비스를 보고 계약을 체결하는 경우도 늘어났습니다.

하지만 실제 저희 서비스는 국내에서 대부분 전부 시행하고 있는 서비스입니다. 이 말은 즉, 우리나라 시장은 현재 체감온도가 떨어져서 그렇습니다. 국내 시장에서는 고객사들에게 서비스를 잘해주니까 서비스 체감 온도가 없습니다. 한 예로 국내 택배를 보더라도 바로 다음날 배송해주는 서비스는 다른 국가에서는 있을 수 없는 일입니다. 그런데 단가는 낮습니다. 그러나 유럽에서는 감히 상상할 수 없는 일입니다. 폴란드에서는 밤 10시에도 물건을 반출해 주는 서비스는 당시 폴란드 고객사 입장에서는 충격이었다고 합니다. 그 결과 현재 폴란드 법인의 창고 재고관리는 해외 화주로 100% 채워져 있습니다. 시장 경쟁은 당연하지만 서비스 퀄리티가 이제는 중요한 시대입니다. 똑같은 서비스는 이제 국내에서는 임팩트가 없습니다.

제 생각에는 현재 시장에서는 국내 시장이던 국외 시장이던 비대칭은 중요하지 않습니다. 서로 원하는 것이 무엇인지 매칭을 하는 것이 중요합니다. 상호 기준이 맞으면 진행되는 것이며 안 맞으면 억지로 진행하면 시간 낭비입니다. 가장 중요한 포인트는 고객과 물류기업 간의 상호 매칭이라 볼 수 있습니다.

Q 몇 년부터 이어진 최근의 경영위기 환경은 어떻게 극복해 오셨습니까?

경영위기 환경은 항상 어려웠습니다. 7년 전에 제가 폴란드에 진출 했을 때도 주변에서 미쳤다는 소리도 들었습니다.

우리와 맞는 회사들을 우리가 직접 찾습니다. 대칭될 수 있는 고객을 찾아가며 극복해 왔습니다. 한 방편 중 하나로 무역협회에서 주관하고 있는 중소기업 해외진출지원사원 관련 행사에 저희는 매번 모두 참석해서 PT를 진행하고 참석한 중소기업들과 접촉을 계속 이어갑니다. 미팅을 계속 이어가 앞에서 말한 것처럼 매칭이 될 수 있는 고객과는 비즈니스 기회를 논의하게 됩니다. 가격적인 오퍼는 가장 나중에 하고 서비스 오퍼를 우선시 하며 거기서 합의점이 찾아지면 가격 이야기를 합니다.

과거에도 그래 왔고 지금도 그러고 있지만 저희는 경영위기 환경 극복을 이런 식으로 진행해 왔습니다. 신규 고객을 계속 찾는 것 말고는 다른 방법은 생각하지 않습니다.  

Q 20년 동안 회사를 운영하면서 중요하게 생각하는 부분은 무엇입니까?

회사 설립 초기에는 人和(인화)를 강조했습니다. 아무래도 당시 신규 기업이다 보니 직원에게 제공해야 하는 복지 등이 부족했기 때문입니다. 그래서 항상 인화를 중요시 해오다가 폴란드 진출을 기점으로 6년 전 부터는 직원들에게 비전을 제시하는데 중점을 두고 있습니다.

회사가 성장하면서 제가 계속 한 모습으로만 보여주는 것이 직원들에게 좋지 않고 새로운 인재 발굴에 어려움이 있다고 느꼈습니다. 무엇보다 이제는 직원들에게 비전을 제시하지 못하면 회사는 성장 발전할 수 없습니다. 실제 요즘 젊은 직원들도 당장 급여보다는 회사가 계속 다닐 수 있는지에 대한 비전에 더 가치를 두고 있기도 합니다.

그 일환 중 하나로 해외를 돌아다니면서 직원들과 비전을 공유하기 위해 내년부터는 미국 법인은 순환 근무 체계를 준비 중이며 폴란드 등 다른 법인은 이미 순환 근무를 실시하고 있습니다.  

Q 업계에서 가장 힘들었던 순간은 언제였습니까?

외부적으로는 다른 포워더 사장님들도 똑같이 겪는 일이겠지만 저에게는 IMF가 가장 힘들었습니다. 하지만 이런 부분은 모두에게 공통 분모였습니다.

내부적으로는 함께 했던 직원들이 회사 성장통을 이해하지 못해 이탈했던 일들입니다. 회사가 성장하려면 성장통 혹은 정신적인 공유가 필요한데 몇몇 직원들과 공유하지 못했던 점은 아쉽습니다. 당시 직원들은 회사가 성장하는 과정에서 진행됐던 변화를 사장인 제 개인의 욕심으로 잘 못 비쳐져서 그만둔 점이 가장 힘들었습니다. 당시로서는 제가 전달을 잘못한 것 일수도 있고 직원들이 잘 못 받아들인 것도 있었지만 항상 조직의 이해 관계에서 조직원들이 서로 헤어지게 되는 경우는 저에게는 힘들었고 지금도 마찬가지입니다.

Q 경영 철학이 있다면 말씀 부탁드리겠습니다.

조직의 힘은 조직원들의 노력 여하에 있습니다. 직원들은 회사 정책을 읽을 필요가 있고 오너의 의견을 파악할 필요가 있습니다. 이런 과정이 없다면 오너가 아무리 직원들에게 백날 이야기를 해도 의미가 없기 때문입니다. 성장통 혹은 변화를 두려한다는 것은 일을 하기 싫어하는 것으로 해석할 수 밖에 없습니다.
몇 번의 성장통을 겪으면서 직원들에게 초심이 변했다는 이야기도 들은 적이 있습니다.

그런데 기업가의 초심이라는 것은 회사와 같이 쓰러지는 것이 초심입니다. 회사가 망할 때 제 자신도 한 푼도 없이 같이 망하는 것이 진정한 초심이라고 생각합니다. 실제 사람들이 말하는 초심은 그런 초심이 아니라 그저 처음에 사용하는 회유책과 다를 바 없습니다. 저의 경영철학은 무엇보다 항상 회사와 끝까지 가는 것이라고 생각합니다.

Q 어느새 2014년을 앞두고 있습니다. 향후 관심을 가지고 있는 사업계획이 있다면 말씀 부탁드립니다.

향후 사업으로는 아직 100% 확실하지는 않지만 미국에 무역유통대행회사를 만들려고 합니다. 그 동안 국내 중소중견 제조기업들과 상담하면서 수출하고 싶지만 지사 설립 및 소량 오퍼로 비용 대비 매출액이 안 나오는 경우를 많이 봤습니다. 따라서 저희가 이런 고객사를 대신해서 우선 통관 및 수입을 직접 해서 보관하고 있다가 미국 현지에서 고객들이 요구할 때 공급하고자 합니다. 유통까지 포함된 3PL 개념으로 볼 수 있습니다.

일단 현재 이와 관련된 프로젝트가 한 개 추진 중이며 계약서까지 완료된 상태이며 진행하면서 사업을 확대하는 개념이기도 합니다. 이를 위해 이는 비단 미국으로 한정할 뿐만 아니라 지사가 있는 폴란드에서도 기회가 된다면 언제든지 시작할 준비가 되어있습니다.