믿음과 情의 경영, 숫자로만 평가하지 않는다

로컬-글로벌...한국-일본 장점만을 선택해 반영
균형 잡힌 사업 구조 바탕으로 불황 극복,
창립 이후 현재까지 직원들 모두 함께


“오늘날까지 내가 살아갈 수 있도록 해준 이 업계에 대해 저는 항상 감사합니다. 또한 과거에 비해 이제는 하나의 산업으로서 인정받고 있다는 점은 기쁩니다”. 포워딩 업계에 인생을 바쳐온 NNR글로벌로지스틱스 코리아 여성택 대표는 포워딩에 대한 애정이 남다르다.

국제항운에서 반 평생을 근무하고 사장직까지 맡았던 여성택 대표는 본인만의 색을 지닌 기업을 만들고자 지난 2001년 새롭게 창업에 나섰다. 절제와 균형, 우직함과 퀼리티로 무장했던 여성택 대표의 회사는 어느덧 업계에서 성공적인 안착을 이어왔다. 최근 불거진 불황에도 NNR글로벌로지스틱스 코리아는 흔들림 없이 나아가고 있는 중이다.  /윤훈진 차장


Q 회사 소개 부탁드립니다.

A. 저희 NNR글로벌로지스틱스 코리아는 지난 2001년 9월에 창립한 회사입니다. 전신이었던 ST로지스틱스로 시작하였으나 시장 상황이 점점 GLOBAL 화 되어가고 이에 따른 GLOBAL ACCOUNT 획득을 위해서는 GLOBAL NETWORK 의 필요성이 대두되어 파트너인 NNR GLOBAL LOGISTICS 와 보조를 같이 할 필요성에 따라 NNR GLOBAL LOGISTICS KOREA 로 상호를 변경하여 오늘에 이르게 되었습니다.

NNR(서일본철도회사)은 후쿠오카를 중심으로 철도, 버스, 레저, 부동산, 국제복합운송 등의 사업 분야를 갖춘 물류 그룹입니다. 일본 회사들이 대부분 그렇듯 NNR도 1908년 민간 철도사로 창립된 오래 역사를 갖춘 브랜드라 할 수 있습니다.

대부분 일본 회사들이 자국 중심적인 사업 모토를 내세웠지만 NNR의 경우, 저희에게 보다 동등하게 나아갈 수 있는 기반과 토대를 마련해주는 점이 마음에 들었습니다. 게다가 NNR의 브랜드 가치도 높다고 저는 평가 했습니다. 저희는 현재 서울 본사 25명, 인천사무소 9명, 부산사무소 4명을 포함한 총 38명의 직원이 근무 중입니다.


Q NNR글로벌로지스틱스 코리아 고유의 경쟁력은 무엇이라 생각하십니까? 다른 기업과의 차별점은 무엇일까요?

A. 우선 저희는 로컬성이 70%, 글로벌성이 30%인 회사라 말할 수 있습니다. 글로벌 브랜드를 사용하지만 전체적인 영업 중심은 로컬이 더 높은 반면 글로벌 스탠다드 기준을 모두 반영하며 따르고 있습니다.

즉, 로컬과 글로벌이 균형 잡히게 잘 섞인 비빔밥 같은 회사라고 생각합니다. 저희 업계에서의 판단 기준은 주로 수출을 얼마나 많이 하느냐에 따라 기준을 정하지만 제 기준은 다릅니다.

저희 NNR의 주력 사업은 항공수입, 항공수출, 해운 및 기타인데 이들이 각각 30%씩 균형 잡고 있기 때문에 이런 사업 다각화가 불황 극복에 큰 도움이 되고 있습니다. 바로 이런 점이 저희 경쟁력이라고 생각합니다. 여기에 저희 특유의 주요고객 관리시스템도 빠질 수 없다고 봅니다.

Q 지난 2004년 NNR의 한국법인으로 다시 태어난지 8년이 흘러갔습니다. 그 동안 경영 및 비즈니스를 하시면서 일본과 한국 기업의 차이점이 있다면 말씀해 주십시오.

A. 한국 기업의 경우, 회의를 들어가 보면 특유의 역동성이 있고 결정이 빠릅니다. 반면 일본 기업들은 치밀함과 administrative(행정적인) 성향이 강합니다. 즉, 치밀한 준비과정이 있습니다.

과거에는 일본 기업에 대해 국내 기업들이 우러러 보는 경향이 있었습니다. 하지만 시간이 흘러 국내 기업들은 빠른 성장을 해왔고 일본 기업들은 그 동안의 포지션에서 큰 변경은 없었습니다. 그래서 현재에 이르러 그 동안 일본 기업들의 장점이었던 치밀함이 보는 관점에 따라 장점이 되기도 하고 단점이 되기도 하는 시기에 이르렀다고 생각합니다.

예를 들어, 예전에는 일본 기업의 특유의 장기 근속 등의 문화를 저는 처음 장점으로 봤지만 지금 와서는 그런 점들이 일본 기업들의 역동성을 저해하는 요소로 바라보는 경향도 생겼습니다.

또 다른 예로 NNR 인도 지점 이야기를 해드리고 싶습니다. NNR이 인도 지점을 설치하는데 3년이 걸렸습니다.

모든 준비와 절차 및 현지 파악 및 법률 문제 등 모든 문제에 대해 점검을 하고 문제에 부딪치면 원점으로 돌아가서 시간이 계속 걸렸습니다. 당시 볼 때는 답답해 보일 정도였습니다.

반면 국내 로컬 업체 중 하나는 들어가자마자 6개월만에 지점을 설립합니다. 한국 특유의 역동성을 바탕으로 저돌적으로 추진한 결과였습니다. 그러나 그 후 그 로컬업체는 현재 영업 이익이 나지 않아 철수 직전 상태입니다. 반면 3년이나 걸려서 런칭한 NNR 인도 지점은 현재 탄탄한 수익을 내고 있는 착실한 회사로 거듭나고 있습니다.

이런 사례를 보면 서로의 단점을 버리고 일본의 치밀함과 한국의 역동성이 서로 적절하게 혼합된다면 상당한 시너지가 나지 않을까 싶습니다. 그래서 저도 저희 직원들에게 한국 입장에서는 과도할 수도 있는 NNR 본사의 행정적인 절차가 힘들더라도 잘 따라가야 한다고 말합니다.

Q 앞에서 말씀하신 일본 기업 고유의 행정 보고 체계가 국내에서의 실무에도 도움이 된 점이 있다면 말씀 부탁드립니다.

A. 수많은 보고서와 반복되고 동일한 행정 체계를 받아들이고 이행하는 과정들이 처음에는 직원들에게 쉽지 않았습니다. 경우에 따라서는 답답하다고 생각한 적도 있었습니다.

그렇게 따라가는 가운데 AEO 인증을 신청했는데 저희는 어렵지 않게 받았습니다. 인증을 받기 위해서 별도의 작업이나 준비 및 전담팀 등이 필요가 없었습니다. 왜냐하면 대부분의 인증 항목들이 이미 저희가 이어온 업무 프로세스와 다를 바가 없었기 때문입니다.

그 때 이런 일본 기업 특유의 과도한 행정성이 장점으로 다가 왔다고 느꼈습니다. 반면에 어떤 상황이 생겨서 이를 신속하게 돌파해야 할 때는 한국 사람이나 기업성이 낫다고 생각합니다.

Q 그렇다면 경영에 있어서의 차이점은 무엇이 있습니까?

A. 일반적으로 글로벌 기업들의 경영 방침은 냉정합니다. 그들은 저 같은 한국 사람 정서랑 안 맞는 부분이 존재합니다.

다른 일본계 기업들은 어떤지 모르겠지만 NNR 본사와 저희 지점을 비교해보면 같은 동양계이지만 NNR본사는 情의 경영을 하지 않습니다. 굉장히 냉정한 경영을 합니다. 직원에 대한 평가를 숫자로만 합니다.

반면 저는 직원을 볼 때 2가지를 봅니다. 하나는 저 친구가 영업적인 성과는 현재 적지만 앞으로 성장 가능성이 있는지, 또 하나는 그 친구가 다른 사람들과 잘 어울릴 수 있고 조직에 와해를 끼칠 수 있는지 등의 성품을이 있는지 보게 됩니다.

즉, 비록 숫자가 따라 오지 않더라고 견디고 인내하면서 바라보는 저의 스타일과 NNR 본사의 경영 방침은 차이가 있습니다. 예를 들어, 연말에 직원들에게 주는 성과금 같은 경우에도 차등을 줘서 지급하는 것을 저는 싫어합니다.

Q 최근 몇 년 사이 많은 기업들이 물류센터 확보에 힘써 왔으며 올해도 글로벌 기업들의 경우, 세계 각지에서 물류센터 확보에 여념이 없습니다. 이에 대해 어떻게 생각하십니까?

A. 사실 물류센터 확보는 최근 몇 년 사이라고 말할 수 없습니다. 제가 볼 때는 25년 내지 30년 정도 전부터 우리 포워더 업계에서 단순 포워딩만으로는 살아남을 수 없으며 생존을 위해서는 토탈 로지스틱스 회사로 변해야 한다고 판단해 왔습니다.

현재 글로벌 기업들도 그 전까지는 단순한 포워딩 업무만을 하다가 당시 세상이 변하고 물류 현황이 바뀌면서 운임을 근간으로 한 수익 구조로는 힘들다고 이미 그 때부터 생각들을 해 온 셈입니다.

국내의 경우, 글로벌보다 조금 늦어졌는데 가장 큰 이유는 90년대까지만 해도 화주들은 단순한 업무만을 원했지 그 이상의 물류에 대한 수요가 없었기 때문입니다. 수요가 없으면 창출할 수 없습니다. 이런 트렌드는 새롭다고 보기에는 무리가 있다고 생각합니다.  


Q 지난해부터 이어진 경영위기 환경은 어떻게 극복해 오셨습니까?

A. 저는 창립 이후 2001년부터 지금까지 한 번도 위기는 없었습니다. 적자 없이 계속해서 상승해 왔는데 여기의 밑거름에 대해 저는 냉정한 수치의 경영을 하지 않았기 때문이 아닌가 싶습니다. 항상 믿음과 情의 경영을 해왔습니다.

처음 함께 사업을 시작했던 직원들은 1명 이외에는 모두 지금까지 저와 함께 해 오고 있습니다. 많은 일들을 겪어 왔지만 항상 함께 해오면 뿌리를 다져온 점이 계속해서 결실을 맺고 있다고 생각합니다.

Q 시장 상황이 어려운 현 시점에서 내년 사업방향을 세우면서 갈팡질팡하는 기업들도 적지 않습니다. 대표님이 생각하시는 내년 전망에 대해 듣고 싶습니다.

A. 시장 상황이 어렵다고 해서 사업 계획을 축소할 수는 없습니다. 나중에 수정하는 경우는 있을지 모르겠지만 현재로서는 내년에는 계속 성장하는 방향으로 사업 계획을 세워놓고 있습니다. 지금까지도 여러 번 위기와 어려움 속에서 저와 직원들은 극복해 왔기 때문에 앞으로도 해왔던 그대로만 이어가도 큰 어려움이 없을 거라고 생각합니다.  

Q 국내 물류시장은 아직까지도 갈 길이 멀다는 해석이 여전합니다. 물류 시장은 서비스 경쟁력보다는 여전히 비용절감 측면이 강하다는 인식인데 이에 대해 어떻게 생각하십니까?

A. 앞으로 물류업계가 나아가기 위해서는 해결할 과제가 많은 것이 현실입니다. 무엇보다 대기업을 중심으로 시장점유 편중은 결과적으로는 대기업과 중소 로컬업계 모두의 발전을 저해한다고 봅니다. 글로벌 시장에서 이런 편중된 구조는 결코 인정받을 수 없습니다.

한 예로  일본 대형 화주들만 보더라도 자가 계열 물류 회사를 끼고 물류를 위탁하는 경우는 없습니다. 국내 자가 계열 물류 회사들이 글로벌 시장에서 전문성을 인정받기 위해서는 더욱 공평한 경쟁력을 가져야 하는데 현재와 같은 형태로는 진행을 하면 항상 한계에 부딪칠 수 밖에 없습니다.

우리나라도 고유의 물류 경쟁력을 갖추고 글로벌 물류기업을 양성하고자 하면 이런 구조적 문제는 수정할 필요가 있다고 생각합니다.

Q 업계에서 가장 기뻤던 순간과 가장 어려웠던 순간은 언제였나요? 그리고 현재 고민거리나 어려움이 있다면?

A. 가장 기뻤던 순간을 꼽자면 지금이라고 말할 수 있겠습니다. 몇 년 전만 해도 포워딩을 비롯한 물류업은 하나의 산업 보다는 무역 및 수출 분야에서의 서포터 정도로 보는 인식이 강했습니다. 하지만 이제 어느 정도 하나의 산업 분야로서 인정받고 있으며 심지어 이런 물류 관련 매체들도 생겼다는 점에서 보람을 느낍니다.

고민이 있다면 저희 회사도 10년이 넘어가면서 직원들도 계속 오랫동안 함께 일을 해오다보니 직원들의 고령화가 걱정이 됩니다. 안정감도 중요하지만 어느 정도의 변화도 필요한 시기가 오고 있지 않나 싶습니다. 게다가 저 역시 은퇴 나이가 다가오고 있어서 고민이 되고 있습니다.  



감사합니다.